照片来源@ vision china

文|申生，作者|马晓军

以下是本文的核心观点:

在一些高度分散的离线赛道上，有联锁和数字化的翻新做法。

还存在挑战和困难，例如通过互联网或数字化转换离线格式的认知障碍。

然而，正是由于离线格式的复杂性，为企业升级和转型提供了更多的机会。

累计融资金额超过10亿美元，在线酒店超过7400家，客房总数超过34万间。我开始是一家连锁酒店，卖咖啡。2019年，在国内风险投资市场几乎没有机会的情况下，oyo的迅速蔓延已经成为一个热门话题。

然而，奥约的崛起并非没有争议。一些国内投资者曾将oyo评为“国内市场三大皇帝的新装”之一。在许多人眼里，奥约的模式也被解释为实质性的联盟和品牌运作。

那么，事实上，在今天的国内代理模式中真的有机会吗？今年国内消费市场经历了哪些变化和差异？

近日，瑞实基金和贝塔斯曼亚洲基金(bai)联合召开了一次以“消费产业连锁升级”为主题的内部分享会议。在现场，他们就不同形式的连锁升级模式及其遇到的问题进行了实战案例分享和圆桌讨论。申生被邀请作为现场媒体的唯一嘉宾参加这项活动。

现场分享嘉宾在提升餐饮、便利店、酒店、卡拉ok等传统离线行业的第一手业务方面拥有丰富的实践经验。他们还分享了在过去几年升级和转型过程中遇到的挑战的解决方案。

“食物对人们来说是最重要的”。餐饮是与我们日常生活关系最密切的行业之一，也是一个相当成熟的传统行业。

但事实上，中国作为世界第二大食品饮料市场，在人均消费、人均订单和国内城市人口理论上能够支持的实际gmv规模方面，与美国第一和日本第三大市场有很大差距。

中国目前有大约3.9万亿到4万亿的市场空间，仍然落后于美国的5.5万亿gmv。然而，就人口而言，中国市场的人口是美国的近4倍，日本的10倍。但是中国整个市场的股票不到美国的三分之二。

同时，中国餐饮市场的竞争比美国和日本更加激烈:中国市场上1000人拥有的餐馆数量为7家，远远高于美国；目前，中国约有860万家餐馆，但美国只有90万家，这意味着中国市场相对拥挤。在这种背景下，中国中小餐馆的年关闭率约为45%，其生命周期基本只有9个月。他们的生存相对困难。

挑战和困难实际上意味着机遇。激烈的竞争和恶劣的生活环境表明，中国中小餐馆目前确实有升级的需求。他们需要获得一些优化的底层能力来更好地生存。

孟凡义是一个在看到这样一个机会后形成的团队。自2014年以来，孟凡义首席执行官李德全一直在小餐馆服务，总共服务近200万家餐馆。2018年，他发现了连锁餐厅趋势的一个重要转折点，大量餐厅迅速倒闭，大量餐厅迅速崛起:仅在2019年，中国就出现了3万多个品牌的餐厅——郑新鸡排、独特的鸭脖、张秀梅烤猪肉和米饭。

看到这种趋势，李德全决定创业，并成立一家连锁餐厅作为其核心业务。

李德全认为，这是一个机遇巨大的市场。基于上述中国市场与其他主要市场的指数差距，孟凡义团队预测，在未来20年，中国餐饮业在人口方面至少有10万亿元的增长空间。仅从城市人口来看，至少还有3倍的增长空间。

连锁升级是重要方向之一。国内市场的总体变化也显示了这一趋势。李德全股份表示，目前中国餐饮市场的增长率为8%，但连锁餐厅的增长率为23%，显示出较好的增长率。

与此同时，中国本身的连锁餐馆相对较少。目前，在国内市场，连锁餐厅的收入仅占总收入的2%，美国市场和日本市场的收入比例相同，分别为37%和23%。在这种数据缺口下，中小型餐馆的连锁升级存在商机。

国内连锁餐饮企业也在快速发展。

“今年，中国涌现出30，000多家餐馆，提供新的猪排、无味的鸭脖和张秀梅叉烧饭。”李德全说:“今年4月，无味鸭脖的数量超过1万个，郑新鸡肉品牌的数量达到1.7万个，然后一批1000或2000家餐馆迅速崛起。这些企业的发展，归根结底，是为了应对整个连锁餐饮领域的发展和影响。”

在烹饪过程中，李德全还总结了近年来中国餐饮业的一些变化以及这些变化对未来可能产生的影响。

首先，目前国内餐饮业的总体劳动力成本相对较低，但在未来，随着整体工资水平的提高，劳动力成本将不可避免地逐渐增加。这种成本结构的变化将迫使未来餐饮企业调整门店服务，减少服务项目，减少人力投资。

其次，中国餐饮业的租金成本现在占8%，甚至高于美国和日本。因此，现在所有商店都从大商店调整到小商店。结果，越来越多的商店被共享。像奥约一样，芬恩咖啡也和酒店分享它的店铺。

第三，目前国内餐饮企业的食品成本仍然相对较高，缺乏大规模采购，或者自己的食品比例不合理。这个问题的核心是大多数中小型餐馆缺乏设计配料的能力。那么在未来，基于食品原料成本的升级改造将会给更多的单品商店带来很高的诞生和发展的可能性。

基于目前所看到的这些问题，李德全比较了日本市场的领导者，并给出了一些在他看来提升国内市场的可能性。

日本第二大餐饮企业集团被称为百灵鸟(lark)，目前以品牌矩阵的形式运营，一个集团中有20到30种餐饮品牌。孟凡义的团队截获了斯凯勒克斯2011年至2016年的数据，发现斯凯勒克斯数量最多的商店并不是每年开或关商店，而是更换商店的品牌，平均每年更换70个品牌。

如前所述，目前中国中小餐饮企业的年关闭率高达45%，这可能是由于单一品牌上限低、品牌老化等原因。如果我们可以采用集团内部品牌转换的方式来运作，实际上还有更大的灵活性空间——我们可以尝试以低成本犯错，而且我们还可以在品牌老化后迅速为消费者提供新品牌的新鲜度。

以前，中国没有这样的格式。孟凡义正在尝试提升餐厅品牌，探索低单价、单品的多品牌矩阵，以及中国是否有提升和优化效率的空间。

李德全说:“现在基本上每家餐馆，只要和孟凡合作，在网上交易基本上每天可以赚1000元左右。”。

未来，更多的中小餐饮企业能否像郑新或觉威鸭脖这样获得钱坫集团的底层能力，是李德全和孟凡义进一步探索的空间。

与餐饮相比，便利店在中国繁荣的时间要短得多。然而，由于过去几年“新零售”、“无人便利店”和“数字便利店”的投资热潮，国内便利店市场实际上已经经历了一个快速发展的时期。

新鲜生活(Fresh life)在过去几年也进入了便利店市场，但所走的道路明显不同于以前流行的“无人便利店”的概念模式。2017年，仙胜以8400万美元收购了国内传统便利店品牌好邻居(Good Neighbor)，并开始了一系列好邻居的更新换代。

仙胜所走的道路也遇到了一些类似于以往国内传统便利店市场和餐饮市场的问题，以及可以改进和优化的部分。

仙胜首席执行官肖鑫表示，目前国内便利店市场与餐饮市场的相似之处在于市场高度分散，品牌对门店的控制非常薄弱。中国大多数便利店品牌目前都处于批发商阶段。他们只把商品送到便利店。他们没有新鲜食物，也不能提供用户服务，也不能进行更好的绩效管理和控制。

“中国当地的便利店在7-11和夫妻店之间，然后更接近夫妻店的形象。包括2017年，当我们做市场调查时，我们真的看到在晚上10点钟，一个成年人坐在门口，赤膊上阵，拿着啤酒，向人们出售商品——这就是中国便利店的形象。在过去的一两年里，尽管资本市场非常热，很多人都投资了资本市场，但从本质上讲，资本市场的运作非常艰难。”

因此，由于商店的管理、培训和直接控制有限，国内便利店很少突破省级和跨区域经营。

因此，当今中国便利店升级的核心是将便利店的运营抽象化，使其更加简单和标准化，从而对便利店做出根本性的改变。

但是便利店的运营说起来容易做起来难。虽然日本便利店已经经营多年，管理流程非常精细，但在当今中国快速的城市化进程和中国更加务实的市场环境中，它们目前极其繁琐、苛刻、成本高昂的便利店经营模式难以跟上国内市场需求的增长。

中国许多地方便利店发现，如果使用国际体系标准来经营店铺，成本将增加20%，包括合规、培训、人员和设备升级，支出也不会小幅增加。

这也意味着，对于像先声这样想要升级和改造国内便利店的团队来说，他们必须找到更高效、更快捷的方法。萧昕对此的计划是通过技术中心升级改造国内便利店。

肖欣认为，目前国内便利店系统的核心是缺乏一个数字中心站和一个数字算法驱动的中心站，以帮助其整合总部的能力。只有有了这样一个中心平台，商店的运营流程才能简化，同时商品组织才能因地制宜，以顾客为导向，在不同地方快速扩张，在3-6个月内真正实现在新区域建立本地化团队的速度。

这样一个数字中国平台应该是什么样子？萧昕认为，仍然有必要从三个方面来看待最基本的货场。

从人的角度来看，有必要知道用户是谁，所有进入商店的人的年龄分布，新老用户的分布，以及从进入商店到在不同用户之间提篮的整个交易过程中的漏斗。只有这样，每个便利商店才能知道它服务的是什么样的顾客，以及如何最大限度地提高商品的效率，更好地满足顾客在100平方米的有限空间内进入商店的需求。

在你知道这些信息后，你会知道便利店是一个高频场景，80%的重复购物和用户一个月来四次。因此，了解人民是构建整个中国台湾体系的第一步。

在理解人的基础上，我们也应该关注“商品”，将人们的行为与“商品”联系起来，以了解他们更喜欢哪个货架，更喜欢哪个商品，更喜欢哪个选择。

因此，数字化改造和升级的一个重要部分是将整个商店的货架数字化。

“最初，对于商店的管理来说，传统的便利商店是基于excel或商店经理对商品陈列和装饰的偏好。它永远也不能做像电子商务这样的各种测试。”萧昕说道。

然后数字化改造升级就是将原来的总部账户系统改造成一个能够根据数据库中的经验自动显示和选择产品的数字账户。只有这样，才有可能用一千个人和一千张脸来进行选择和展示，这更符合单个商店的需要。根据商场顾客的实际消费情况，我们将不断优化和开发更智能的商品陈设，同时实现商品货架调整的加速。

“过去，许多成熟的连锁便利店在第一季度都会调整一到两次。现在，在这样一个数据的支持下，我们可以确保一个货架每周完成一次产品展示的迭代，并且不断地消除货架上的不良产品。对于一家小商店来说，这实际上是为了增加销售额和降低成本。”

此外，从“领域”的角度来看，传统便利店的升级还存在许多难以解决的领域问题。许多传统便利商店不能供应新鲜的、蒸的或加热的，这实际上是由于电容的问题。许多小商店没有能力扩大产能。一旦添加了这种加热设备，整个电路可能会烧毁。

仙胜目前改革的方式是对所有商场的所有设备和能源管理进行物联网，以确保商场的所有设备在合理使用的情况下能够正常工作。例如，一些没有商品的货架在晚上会自动关闭，以持续调整商店的整个设备。帮助商场在有限的电容下持续优化能源使用，确保商场室内温度和各种设备的正常运行。

这些“人民货场”的改造只是一个基础。随着商店的陈设变得越来越自动化和简单，商店的运营效率也会提高。同时，店铺也可以推回去，与快消品牌建立新的业务合作模式。

数字化后，除了提高单个店铺的销售效率，每个店铺也有更多的数据支持销售，这有助于店铺与品牌之间的合作。例如，在过去，品牌很难控制这些小商店的货架上放了什么，但是数字化后，每个品牌制造商可以实时监控每个终端和每个货架的销售情况，所以品牌会更愿意与数字渠道控制器合作。最终，渠道获得了更多的优质商品和更高的毛利，而品牌方获得了更有效的渠道交付，双方实际上形成了双赢。

萧昕表示，经过整体数字化和智能化的升级改造，每一个100平方米的小店都成了他们眼中的一页。每个管理数百家便利店的总部，比如电子商务总部，实际上都变成了数百页。那么在这样一个操作系统上，整个总部的操作能力和效率将会大大提高。

在这种情况下，管理者需要学习的东西成为每个便利店运营过程中的监控点。他们需要知道什么样的数据会产生什么样的结果，他们需要对什么样的结果采取什么样的行动，以及他们需要跟踪和反馈什么样的总部行为，这样每个品牌便利店的运营效率和控制能力都将大大提高。

“我们看到翻新商店的销售额增加了20%至30%，通过裁员成本降低了20%，因此我们仍然非常有信心今年能够把我们在过去两年中积累的中国台湾带入更多的省份。”萧昕说道。“五个品牌已经在尝试这个中心平台。到明年年底，我们相信将有3000家商店直接在这个中央平台上变成数字便利店。”

虽然传统业务的数字化和连锁升级在葡萄酒旅游、餐饮、便利店等行业产生了一些好案例，但转型业务的分散化和线下环境的复杂性和多样性也注定了升级过程中存在各种挑战。

活动当天，现场的其他客人也总结了他们在装修和升级过程中遇到的一些问题和挑战。

首先，数字转换是基于传统业务的优化，但它不能颠覆业务本身的基本规律。

乐惠技术公司首席运营官张勇分享了他们参观的一个坑。乐惠科技的业务是为国家k歌这样的产品经营一家离线唱片店。在运营过程中，乐惠科技发现，当通过社区等方式为线下商店建立用户之间的关系链时，该关系链可以增加用户的粘性，从而大大增加了重新购买的频率。

因此，乐惠科技曾经设想，如果社区和关系链能够大大改善再购买，就可能突破商店本身的线下流量限制，从而减轻位置选择在业务发展中的权重。但事实上，在随后的操作过程中，实践发现选址的重要性可以被视为无可辩驳的事实。

与互联网产品相似，离线商店的位置实际上影响商店的初始种子用户，而新添加用户的属性影响后续社区的开发和保留。“如果你选择了错误的地点，覆盖的用户不是你的目标群体，那么投资回报率将非常低，可能不会被保留，长期价值也可能非常低，”张勇说。

其次，为了通过互联网或数字化对传统格式进行升级和改造，有必要关注传统行业自身的业务、经验和知识壁垒——这将在人员招聘、团队组建和后续业务发展过程中带来不小的挑战。

美国首席执行官张晨曾在共同基金和其他领域有多年的工作经验。当他切入离线医学美容领域时，他很快就在团队组建过程中遇到了这个问题。

“当我进入医疗美容行业的一些关键岗位时，我的期望是在大型互联网公司找到有丰富经验的人，让这些人帮助我们解决问题。那时候，我确实找到了这些人，并花了很大力气把他们挖出来。我明白原因，感动不已，”张晨分享道。

但是当人们到达时，他们会发现仍然有很高的认知障碍。张晨说:“当你寻找有网络背景的人来研究传统产业时，时间和成本都太大了。然而，如果你找到一个在传统的径赛行业工作多年、经验丰富的人，并且你给他互联网风格的思维或玩策略的能力，我认为这比前者要快得多。”

“在赛道上学习需要多少小时？有句话说，一万小时实际上是一个时间成本和一个坑，”张晨坦率地说。「目前，三分之二的美国团队是医疗和美国领域的专业人士，三分之一来自互联网背景，以保持我们在服务业界医生方面的专业精神和深度。就我个人而言，我理解让互联网思维改变传统产业的本质是尊重传统产业的价值规律。”

轻型酒店的首席执行官赵南也给出了类似的观点。轻型酒店团队拥有多年的互联网酒店业务背景，基于其以往对葡萄酒旅游行业的了解，致力于国内单一酒店业务的品牌链和运营授权。在运作过程中，赵南意识到了线上和线下在商业思维和实际操作上的差异。

“在互联网公司，线上的业务相对来说迭代更快，因为很多的业务可以数字化，所以我们可以通过ab测试